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Liderazgo femenino: hablan ejecutivas chilenas Entrevista

Liderazgo Femenino

¿Qué es ser mujer líder en la organización? En este reportaje del archivo de RH Management, publicada en junio de 2015, más allá de la duda sobre la identidad del liderazgo femenino en la empresa, las entrevistadas perfilan rasgos esenciales que explican su lugar y problemática. Hablan Constanza Tellez, presidenta de Foro de Comunicación Corporativa (FOCCO); Karen Molina, ingeniero comercial y gerente RH de División Gabriela Mistral de Codelco; Magdalena Garcés , académica facultad de psicología Universidad del Desarrollo; Claudia Castro, gerente planificación estratégica y directora Omnicanal en Sodimac Chile y Carolina Olavarría, gerente Desarrollo Organizacional del banco BCI.

Qué mejor fórmula para indagar respecto a un tema de relativa complejidad que obtener testimonios de sus protagonistas. Más allá de teorizar sobre el liderazgo femenino, entrevistamos a ejecutivas que cumplen altas responsabilidades en sus respectivas organizaciones. A continuación les presentamos los testimonios de cuatro de ellas: Constanza Tellez, presidenta de Foro de Comunicación Corporativa (FOCCO) y asesora en comunicaciones corporativas y asuntos públicos; Karen Molina, ingeniero comercial y gerente RH de División Gabriela Mistral (primera empresa en Chile Certificado en la norma de equidad de género 3262) de Codelco; Magdalena Garcés , psicóloga, académica facultad de psicología Universidad del Desarrollo; Claudia Castro , gerente planificación estratégica y directora Omnicanal en Sodimac Chile y por último, Carolina Olavarría, gerente Desarrollo Organizacional del banco BCI.

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¿Existe un estilo de liderazgo femenino? ¿Cuáles serían sus principales características?

Constanza Tellez: “Más que un estilo de liderazgo femenino, creo que cada persona tiene un estilo de liderazgo individual, que debe ser espontáneo, coherente, dejar huella. Debe existir consistencia entre la identidad del líder y la imagen que proyecta. Sí me parece que las mujeres tenemos algunas características similares a la hora de ser líderes y que son muy valiosas, tales como la perseverancia, la prolijidad, lo apasionadas e inspiradoras, lo que transmitimos a nuestros equipos y hace que ellos actúen en consecuencia”.

Karen Molina: “Creo que los estilos de liderazgos no están asociados al género, son independientes a si eres hombre o mujer y están muy relacionado con la historia personal. Son nuestra propias vivencias las que nos hacen mirar y enfrentar la vida en la forma en que lo hacemos. Por lo tanto el conocerse, el tener conciencia de si mismo, es lo que nos permite plantarnos frente al mundo en forma coherente y con consistencia. Como leí en alguna oportunidad, el autoconocimiento nos permite ser auténtico y ese rasgo es muy importante para el liderazgo, porque permite generar cercanía y confianza con las personas que están a tu alrededor”.

“Si tuviera que encasillar el liderazgo femenino, diría que está basado en la autenticidad. Porque a pesar que vivimos en una cultura muy estereotipada, donde a la mujer se le asocia a cierto roles, y desde nuestros primeros años nos concientizan respecto a nuestras capacidades, tenemos claro que somos auténticas al ejercer el liderazgo… con creatividad, con afecto, con inteligencia emocional, entendiendo que somos un todo como persona, que decimos lo que pensamos con asertividad, valoramos las relaciones, y no nos mueve la jerarquía sino más bien el trabajo en equipo”.

Magdalena Garcés: “El mundo del trabajo y las organizaciones, a partir de la globalización de los mercados, innovaciones tecnológicas y aumento del rubro de servicios, ha sufrido fuertes transformaciones técnico – económicas, que tienen un correlato desde una perspectiva socio – técnica y emocional, donde la incorporación de la mujer al mundo del trabajo y el liderazgo femenino ha sido fundamental”.

“Tal como plantea Alicia Kauffman, experta en el tema, en la actualidad es importante gestionar las empresas como sistemas abiertos y que en lugar de uniformar, permitan desarrollar el potencial de sus miembros contribuyendo de manera activa a la consolidación de la sociedad del conocimiento”… “desde el liderazgo propiamente ‘femenino’ es posible aportar al desarrollo de habilidades como la capacidad de acogida, intuición, empatía y contención, entre otros aspectos que permiten potenciar equipos y propiciar un clima de cooperación y confianza”… “cabe mencionar, que estas características, no son propias del liderazgo ejercido por las mujeres, sino más bien constituyen aspectos de lo que psicológicamente consideramos ‘femenino’, que también pueden estar presentes en el liderazgo ejercido por un hombre”.

Claudia Castro: “No sé si corresponde a un estilo particular de liderazgo, pero sí creo que existe un sello femenino en el trabajo, en el que destaco siempre una preocupación especial por las personas, la cercanía, comunicación y empatía, el interés por la persona integral, por su familia y sus problemas. Ahora, estas características son las que todo líder debe tener hoy, independiente de su género”.

Carolina Olavarría: “Creo que dado que las mujeres tenemos características distintas a las de los hombres, naturalmente se da que el liderazgo femenino es distinto y se complementa con el de ellos. Las mujeres somos multitarea, cercanas, empáticas, y eso marca una forma de liderar equipos. Por el hecho de ser madres, tenemos un acercamiento, interpretación particular de las cosas. Somos competitivas pero en el buen sentido, nos interesa destacar pero no independiente del cómo destacar. Creo que no nos gusta la política en los negocios, nos movemos de otra forma, privilegiamos más el trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas…”

¿Cuál debiera ser el rol de la mujer pensando en la rehumanización del management?

Constanza Tellez: “Me parece que las mujeres son fundamentales desde el punto de vista del trato, de las sutilezas. Las mujeres dan un toque de estilo y de capacidad, dan una mirada desde una perspectiva distinta, más amigable. No me cabe duda que el instinto nos ayuda en ese sentido, con una actitud más cercana, protectora pero no restrictiva, generando ambientes cálidos y generosos. Todo en un contexto de alta exigencia profesional y al mismo tiempo, con oportunidades de relajo y de compartir, ambas características deben estar incluidas en la gestión de equipos dando espacio a la exigencia, pero también a la generación de relaciones positivas y constructivas de largo plazo”.

Karen Molina: “Romper con el ‘techo de cristal’, fomentar el trabajo en equipo, contribuir al equilibrio entre el trabajo y la familia, propiciar ambientes laborales gratos que se traducen en organizaciones más productivas”.
Magdalena Garcés: “De esta manera, en un contexto donde la desconfianza y competitividad predominan, la capacidad de agrupar y generar contención a los equipos de trabajo, promoviendo relaciones de confianza, son esenciales para el logro de objetivos comunes, constituyendo un factor protector primordial en términos de salud mental y el trabajo. De tal forma, la generación de espacios de conversación en los que se promueva la escucha y el feedback, la contención frente a las crisis y capacidad de dar sentido a una situación adversa, entre otras, son aportes concretos desde el rol de un liderazgo femenino”.

“… gestionar la diversidad y aportar desde distintos estilos de liderazgo, permite que los equipos desarrollen nuevas formas de aprender y encarar sus desafíos… en organizaciones donde la flexibilidad es una máxima imperativa y dado que ésta es una característica innata en las mujeres, el rol del liderazgo femenino es clave desde la capacidad de generar pautas de interacción menos rígidas, desde promover y aportar una perspectiva diferente en la manera de analizar y resolver en forma creativa los problemas”.

Claudia Castro: “Los estilos de liderazgo deben hacerse cargo de los cambios y evolución de la sociedad, también en las empresas, por lo que más que rehumanizar el management, se trata de que un buen líder debe estar conectado con su entorno. Y para ello, es fundamental escuchar, conocer y comunicarse adecuadamente con su equipo.
En el caso particular del retail, también es importante considerar que somos las mujeres quienes tomamos la mayoría de las decisiones de compra, servicios y consumo, por lo que adquiere aún mayor relevancia el que somos nosotras quienes mejor empatizamos con las propias mujeres”.

Carolina Olavarría: “Creo que la rehumanización de las empresas es rol de los directivos en general y no particularmente de las mujeres…” “… la mujer no debe tener un rol particular, sólo ser, estar, influir desde su rol, tener más presencia en las empresas, eso es fundamental. En la medida que haya más mujeres en roles directivos, las decisiones de las empresas estarán más influidas por la visión femenina, que se complementa absolutamente con la del hombre. Creo que ese es el mejor negocio que pueden hacer las empresas, tener una visión completa, de hombres y mujeres que aporten a tomar mejores decisiones y por lo tanto a mejorar el negocio”.

¿Cuáles son aún las principales dificultades que enfrentan las mujeres en los roles directivos dentro de las empresas?

Constanza Tellez: “Son variados los desafíos que enfrentan las mujeres en todo ámbito. En particular respecto de las compañías, desde mi perspectiva tiene que ver con validarse frente a sus pares y tratar de generar un cambio de paradigmas, pero partiendo por nosotras mismas. Hay poca solidaridad entre las mujeres, mucho temor, inseguridades. Las mujeres tenemos una forma de trabajar y de ser profesionales súper potente, pero nos desgastamos mucho en detalles y en susceptibilidades producto de ésta falta de solidaridad y seguridad”.

“Debemos empoderarnos, confiar en nuestras convicciones y actuar en línea con nuestras creencias. Cuando un par, ya sea hombre o mujer, nos ve seguras no duda de nuestra capacidad o gestión. Eso no quiere decir comportarse en forma prepotente o agresiva. Creo que tenemos que generar los espacios de confianza, de redes, de gestión desde una mirada amplia y estratégica, no quedarnos en el ‘cosismo’. Creo que muchos hombres que han trabajado con mujeres capaces las respetan y reconocen. Ya sabemos el tremendo aporte que significa que los cargos de alta dirección sean integrados por mujeres, pero para pasar de la teoría a la práctica esto se debe demostrar con hechos concretos, con trabajo duro”.

“La dificultad está en que se abran las ventanas de oportunidades. Ese factor es clave: que los directores de empresas den esa posibilidad para que las mujeres se tomen su lugar y participen…”.

Karen Molina: “Las principales dificultades son luchar contra los paradigmas y/o los prejuicios. Lo que implica una doble carga, por una parte responder con éxito a los desafíos que demanda el cargo,  y por otra demostrar permanentemente que se tienen las capacidades para derrumbar dichos prejuicio y/o paradigmas”.

Magdalena Garcés: “Una de las principales dificultades que deben enfrentar las mujeres en roles directivos la constituyen las barreras culturales y dificultades de acceso real a cargos en que puedan ejercer un liderazgo visible. De acuerdo a estudios recientemente publicados (ICSO – UDP, 2015) la inclusión de mujeres en puestos directivos es una gran deuda de nuestra sociedad, siendo su presencia significativamente menor a la de los hombres, representando un 21,7% vs 78,8% de los cargos encuestados en nuestro país”.

“Esto, se debe en parte, a que la gran mayoría de las organizaciones en nuestro país, y en general en América Latina, se caracterizan por estructuras y culturas jerárquicas, paternalistas y bastante homogéneas, donde la gestión de la diversidad e inclusión de la diferencia es una dificultad importante. En tal forma, muchas mujeres desarrollan un estilo de liderazgo basado en patrones de comportamiento que son altamente valorados en este tipo de cultura y que no necesariamente dicen relación con las características propias del rol del liderazgo femenino descrito anteriormente. No obstante, la no diferenciación desde lo femenino, pasa a ser una estrategia de adaptación y afrontamiento a los desafíos de este contexto”.

“Por otro lado, la falta de políticas que promuevan la conciliación vida familiar y trabajo, constituyen una dificultad importante en el desarrollo de carrera de las mujeres, principalmente por el tema de la maternidad. En relación a esto, la mujer no sólo debe enfrentar el riesgo de la doble presencia, uno de los más estudiados a nivel de factores psicosociales que atenta contra la salud mental y bienestar en el trabajo, sino que también, desde lo personal, se debe luchar contra estereotipos, mandatos y tradiciones que impactan en la construcción de su propia identidad como líder”.

Carolina Olavarría: “Una gran dificultad que existe hoy es la cultura machista en la que vivimos, no solo en el trabajo. Hay un entorno laboral gerencial de muchos más hombres que mujeres…” “Junto con eso, vivimos en una sociedad, donde están encasilladas algunas responsabilidades en hombres y mujeres. Hay roles dentro de las empresas en que no se visualiza que una mujer pueda liderar, creo que ahí tenemos una oportunidad. No tiene que ver con el género, sino que con las capacidades de la persona”. “Por otra parte, en general es la mujer la que se sale de trabajo cuando un hijo se enferma o cuando llaman del colegio. Aunque eso ha ido cambiando en los últimos años y los matrimonios jóvenes comparten sus labores de manera equitativa.”

¿Cuál es la situación de la mujer en tu actual compañía?

Constanza Tellez: “En las empresas en las que me he desempeñado y también desde mi experiencia gremial, las oportunidades se presentan sólo a niveles de subgenercias o gerencias de segunda línea. Es muy dificil encontrar a grandes empresas con mujeres en la primera linea o en directorios. La tendencia ha ido cambiando, pero no ha sido suficiente. Faltan todavía oportunidades, ventanas por abrir. En el caso de la asociación gremial en la que participo, la posibilidad de ser presidenta se planteó desde mi perseverancia, la fuerza y el empuje que puse en sacar adelante proyectos, a punta de convicciones e ideales. Creo firmemente que si en las empresas dejaran a las muejres con ese impetu y fuerza avanzar el resultado sería el más positivo en térmonos de utilidades y beneficios para todos”.

Karen Molina: “Codelco sin duda ésta empeñado a avanzar en materias de equidad de género, y ha dado pasos gigantes en esa dirección. Su directorio, el presidente ejecutivo y la vicepresidencia RH están trabajando para obtener logros concretos y estoy segura que  más temprano que tarde veremos a la primera mujer gerente general de una división”.

Magdalena Garcés: “Dado que sobre muchas de las líderes organizacionales se establecen altas metas y expectativas, y desde las nuevas formas de management, muchas veces los plazos establecidos no facilitan el cumplimiento de metas, cabe observar, un rasgo femenino interesante en la conformación de equipos y el logro de los objetivos. Tal como plantea Kauffmann, tiende a ser cada vez más común la generación de más alianzas individuales en las organizaciones, de pares o pequeños grupos, que operan en un modo ‘de supervivencia’, que conectan de una manera amplia para conseguir logros dentro de las organizaciones. En estas alianzas, la confianza constituye un eje central, el cual al mismo tiempo se transforma en un factor protector a nivel de salud mental, cuando potencia el apoyo social y la colaboración entre pares”.

Claudia Castro: “En Sodimac las mujeres representamos el 40% de la dotación total de la compañía, y en los cargos gerenciales hemos ido creciendo. Hoy en día ocupamos el 22% de los cargos de gerente y subgerente, y nuestra meta es seguir avanzando en este ámbito. Nuestra experiencia es que las mujeres aportan desde todos los cargos y el aporte que hacemos al entorno laboral es muy positivo. Más allá de eso, en Sodimac creemos que la diversidad es un valor y las oportunidades son para todos quienes quieran aportar, desde su experiencia, realidad y particularidad. Y la mirada de las mujeres, no es ajena a eso”.

Carolina Olavarría: “En Bci tenemos 56,5% de mujeres a nivel de la corporación. Obviamente cuando miramos los cargos de liderazgo, de alta dirección, ese porcentaje es mucho menor. Nuestro desafío es que ese porcentaje vaya creciendo en el tiempo, pero no de manera forzada sino que de manera natural. Hay que desarrollar el talento femenino, formarlo, prepararlo, pero hay poco por un tema natural, la maternidad. Muchas mujeres han sacrificado su carrera profesional por la maternidad y eso es porque a veces no es compatible. Lo que hay que hacer como empresa es que si sea compatible. La flexibilidad laboral hoy es una de las palancas que puede ayudar a ir moviendo esa tendencia, para que las mujeres que serán líderes el día de mañana no sacrifiquen su desarrollo profesional”.

“En BCI tenemos un programa de flexibilidad que partió incipientemente el año 2002, lo relanzamos el 2012 con tres modalidades de trabajo flexible y hoy estamos ampliando a siete. Otra medida que tenemos es el regreso paulatino del post natal. Además de los cinco meses y medio de post natal, si la mujer vuelve a trabajar a tiempo, los tres primero meses trabaja tres, dos y una hora menos respectivamente esos tres meses. Esa medida es muy valorada por las mujeres que tienen hijos porque las ayuda a conciliar y a hacer más fácil su reinserción al mundo del trabajo”.