Contribución genuina de los trabajadores: de alto impacto en el resultado de las organizaciones Opinión

Rodrigo Rojas

Las organizaciones que comprenden que sus colaboradores son sus mejores instancias de consultoría y asesoría interna, generar activamente espacios de contribución en los cuales invitan a sus equipos a participar activamente de la mejora de la oferta de valor que la compañía ofrece a sus clientes.


Por Rodrigo Rojas Foncillas Director de Personas Universidad San Sebastián y primer gerente de Felicidad organizacional en Chile y LA.


Las organizaciones que han aprendido a generar condiciones laborales que les permitan una mayor contribución a sus colaboradores de las decisiones institucionales, han podido responder de mejor forma, a las demandas y exigencias del mercado en las que se desenvuelven. Con ello, además, a preparar mejor su estrategia para sobrellevar los permanentes cambios y desafíos que tienen.

Estas empresas han logrado también, posicionar su oferta de valor en el mercado en el que se desarrollan.

Para muchas empresas, sin embargo, es difícil generar estas condiciones de participación entre sus miembros. Para sus directivos, su cuerpo ejecutivo, es complejo disponer de tiempo y de aceptar que los trabajadores puedan generar alto impacto en sus decisiones de negocio y organizacionales. Muchos de ellos señalan que los trabajadores deben ejecutar las órdenes porque “para pensar y definir estamos nosotros (los ejecutivos)”, otros señalan que les encantaría permitir más espacio de contribución de sus equipos, pero su agenda está totalmente colapsada y otros, manifiestan que ese es el rol de la gerencia de personas o recursos humanos. Siguen, en definitiva, en la lógica y paradigma de la desconfianza y la de “nosotros y ellos”.

Este es el paradigma actual en el que las empresas operan en su hacer diario y en las que muchas están encasilladas, sin saber por dónde salir.

Estas empresas aun no creen en sus trabajadores, no confían en las capacidades y talentos que tienen instalados, en sus ideas y en su visión de cómo pueden mejorar sus procesos de atención y servicio a los propios clientes, y se pierden la posibilidad de gestionar y contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de sus clientes y de sus propios trabajadores.


Cuando las empresas deciden tomar decisiones que consideran favorecerán las relaciones y vinculación con sus clientes, sin considerar a sus trabajadores que están con sus clientes, que los conocen y saben de ellos, están perdiendo una estratégica oportunidad de generar una oferta de valor relevante para ese cliente y con ello, mejorar su diferenciación de su competencia.


Bajo este paradigma, el trabajador pasa a ser solo un administrador de la relación entre el empleador y el cliente. No tiene opciones -en teoría- de poder contribuir a la relación entre las partes que son parte de la relación comercial y vinculante entre la marca de la empresa y el trabajador. Su capacidad de gestionar esta relación comercial es limitada.

Hoy está demostrado que empresas que trabajan desde un paradigma diferente, un modelo de gestión donde la participación de los colaboradores en la creación de valor de la oferta es considerado y parte de la estrategia de la empresa, se logra una mayotr vinculación y compromiso con el servicio y con la marca de desde los clientes y también una mejor conexión con los propios trabajadores.

A esta participación yo la denomino gestión de contribución.

La contribución que los trabajadores hacen en las mejoras de la gestión de la empresa es simplemente esencial si se quiere, verdaderamente, ser un actor central y protagónico en el quehacer de la industria de la que se participa. Existe evidencia de que así es. En efecto, y por solo nombrar algunos ejemplos, empresas que están dentro del ranking de las mejores para trabajar en Latinoamérica de acuerdo a la consultora Great Place To Work, en los estudios que realizó la consultora internacional Gallup y en las investigaciones que también ha realizado sobre las empresas exitosas, Jim Collins, se hace referencia a que la contribución que tienen los trabajadores en el desarrollo y éxito de la organización, desde su estrategia cultural, son evidentes.

Entonces, ¿qué es la gestión de la contribución de los trabajadores? Mi definición es que es la disposición genuina en la empresa, la de sus directivos en particular, de generar espacios activos de participación y alineamiento organizacional que permitan entender y comprender la realidad de la compañía y con ello, discutir y reflexionar respecto a las mejores prácticas e iniciativas que el grupo de personas que la conformen puedan generar.

En mi definición aparecen los conceptos de entender y comprender. Entender es racional, es tener claridad de los contextos y situaciones en los que se está. Son, por así decirlo, los números que, al ser presentados, explican por si mismos los resultados. Comprender, por su parte, es tomar conciencia de lo que tiene que mantener y desarrollar en la compañía si se quiere ser un actor protagónico en el rubro en el que se participa. Y, por supuesto, tomar conciencia desde lo personal del rol que se debe o quiera jugar en este escenario. Tomar conciencia por supuesto no es sinónimo de querer o poder hacerlo.

Otro elemento central es llamado disposición genuina. Esta disposición genuina significa que está en la agenda de los directivos de conectar lo que los trabajadores tengan que decir a las acciones concretas (mejoramiento de procesos, productos, servicios, estructura de compensaciones, etc.) que la empresa finalmente pueda entregarle a quienes son parte de ella y a sus clientes. Esta disposición genuina se traduce en acciones concretas que permiten conectar a los trabajadores independientemente de su posición en la empresa con los líderes de ésta que son quienes deben tomar decisiones de inversión y otras en beneficio de la sostenibilidad de la compañía.

La contribución entonces es un espacio dado por la “administración” que, teniendo en cuenta y considerando sus talentos y capacidades individuales de sus colaboradores, éstos se transforman en capacidades colectivas expresadas en la cultura de esa institución y que pueden ser relevantes y esenciales en la superación de la competencia.

¿Es posible que la contribución también provenga desde los trabajadores y sea, por así decirlo, un espacio ganado desde las bases de la empresa? En parte, es posible. Es posible que en la medida que la cultura que se ha generado en la empresa lo permita. Y este trabajo dependerá de cómo haya sido la relación inicial el dueño, administradores y gerente de la empresa con las personas que tienen en su “nómina”, contratadas. Si esta relación es o ha sido adecuada en el tiempo, claramente las condiciones y acercamiento que se tenga para el desarrollo de nuevas iniciativas será mucho mejor que en caso contrario; es al menos razonable esperarlo.

En toda empresa existen trabajadores talentosos que no conformes con lo que ya aportan desde el rol que tienen en su trabajo, desean y aspiran a seguir contribuyendo en su empresa; sea enfocado en los procesos de negocios, en los de operaciones, en los de gestión de personas o en la relación con los clientes que tienen al frente y deben atender acorde a los estándares que la misma empresa ha definido.

Teniendo buenos canales comunicacionales y, sobre todo, teniendo jefaturas que estén dispuestas a ello, estos trabajadores podrán convertirse en verdaderos asesores y consultores de su Administración. Para esto, sin embargo, volvemos a mirar el rol que tienen los líderes; que es permitir que estos espacios se den y florezcan en la organización para que, con ello, los talentos puedan aparecen y efectivamente operar como consejeros y asesores de la organización.


A espacios que permiten el desarrollo y florecimiento humano, los talentos y el aporte por parte de los trabajadores a la gestión de las empresas se incrementa y permite que los propios colaboradores sientan, con este aporte, que son parte integral del propósito de la organización. Que son sus propios accionistas, sin naturalmente serlo.


Este aporte al ser creado y construido con los trabajadores tiene el sello de la cultura y relación que ya se ha establecido entre todos los que conforman la compañía. La empresa que logre articular esta relación con sus colaboradores, podrá demostrar en su hacer que ya cuenta en su ADN organizacional la capacidad de preguntarse cómo se pueden hacer mejor las cosas y con ello revisar sus procesos e iniciativas.

 

Espacios contributivos

Las instituciones que confían en sus trabajadores y que creen en su aporte, en su mirada de la relación con el cliente y en experiencia de trabajo y servicio hacia el cliente, y que generan estos espacios de contribución, tienen resultados sosteniblemente mejores de las que no lo hacen. A estos espacios yo los denomino yo, espacios contributivos.

Generar espacios contributivos es generar un acuerdo de colaboración entre la empresa y los colaboradores en el cual se define el rol que éstos tendrán en su aporte a la organización y a la relación con sus clientes. Rol que debe ser claramente establecido y definido con los trabajadores, respecto a las responsabilidades que deberán asumir en este rol.

Esta definición es central ya que permite que todos, trabajadores y ejecutivos, tengan claro su marco de contribución y con ello, minimizar las interpretaciones que pudieran existir en esta materia.

En este sentido, estoy hablando que los espacios contributivos son espacios privilegiados que le permiten a las empresas mejorar su competitividad y que se complementan perfectamente de otros espacios que las instituciones si tienen por normativa vigente (comités paritarios, bipartitos, de aplicación de encuesta de factores de riesgo psiscosocial o ISTAS, de ética en algunos casos, solo por nombrar los relacionados a los de gestión de personas); me refiero a un espacio creado por la empresa para revisar y conversar cómo se puede hacer mejor empresa para los clientes y para los trabajadores y con ello, naturalmente para los accionistas.

Es desde el equipo directivo donde se tiene que dar la primera señal de querer generar estos espacios. Son los líderes de la organización quienes deben dar muestras concretas de posicionar al trabajador en estos espacios contributivos. Sin este primer paso, cualquier intento de dar señales de querer hacerlo serán vistas por los trabajadores solo como buenas intenciones.

Cuando hablo de los líderes estoy refiriéndome al gerente general y a su equipo directivo. Son todos los que tienen que estar genuinamente interesados en entregar este espacio de escucha activa a las iniciativas e ideas de los propios colaboradores, este espacio, cualquiera que sea y cómo se gestione, debe ser coordinado y establecido en la agenda del gerente general y de su equipo directivo directo.

Finalmente, este espacio de contribución es un espacio esencial para la gestión de la felicidad organizacional y quien es el responsable de articular agendas y los procesos que permiten que se realicen es el gerente de personas o de felicidad organizacional. Una responsabilidad que requiere madurez de la organización y capacidad de respuesta rápida a las propuestas y aportes que los integrantes de la compañía puedan entregar.

 

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