ATD San Diego California 2018: Las competencias y sus complejidades Evento

ATD Conference 2018

Ayer culminó en San Diego, California, la International Conference and Exposition de la ATD (Association for Talent Development), una de las muestras y puntos de encuentro más relevantes de la industria del entrenamiento, la capacitación y el desarrollo de talentos. RH Management y Mas Consultores publicarán notas y entrevistas exclusivas sobre la conferencia.

Rodrigo Lara Fernández, socio de MAS Consultores, organiza cada año la delegación chilena a la conferencia y reportea, en exclusiva para RH Management, entrevistas a personalidades relevantes de este evento. Este año, nos compartirá entrevistas realizadas a William Rothwell, experto en competencias; al presidente de ATD, Tony Bingham; así como las intervenciones más relevantes de Barack Obama, quien abrió la Conferencia el pasado lunes 7 de mayo.

William J. Rothwell

William J. Rothwell y Rodrigo Lara.

William Rothwell, PhD, es experto en temas de competencias laborales, formación, desarrollo y gestión de personas. Ha escrito más de 80 libros sobre estos temas, es consultor y profesor de la Universidad Estatal de Pennsylvania (Pennsylvania Sate University).

William, tú escribiste hace mucho tiempo un artículo donde, haciendo referencia a Ron Zemke, mencionas que el ámbito de las competencias es complejo de entender, incluso para personas que trabajan en el área de gestión de personas. ¿Sigues pensando así o has cambiado de opinón?
– Sigo pensando igual. Han pasado veinte años desde aquella reflexión y creo que sigue siendo vigente. En el ámbito de las competencias laborales no existe un único modelo, aceptado uniformemente por todos; existen distintos enfoques que sirven para distintos propósitos y eso, entre otros factores, hace complejo este tema.

¿Cómo lidias con eso cuando asesoras organizaciones?
– A veces, cuando estoy tratando con clientes, evito usar la palabra competencia. Por ejemplo, si se trata de una compañía manufacturera, le pregunto al gerente: ¿tienes especificaciones del producto que fabricas?. Por supuesto que las tienen, porque esas especificaciones describen cómo debería ser el producto y forman parte de una definición en un proceso productivo. Bueno, les digo entonces, con las competencias es lo mismo: cuando hablamos de modelos de competencias, hablamos de especificaciones sobre las personas, no sobre los productos. Pero es la misma idea. Estamos hablando de una descripción de la persona ideal para el trabajo. Y entonces les hace sentido: les parece importante definir eso, dicen que sí lo necesitan.

¿Ese tipo de ejemplos te ayuda a que se comprenda mejor qué es una mirada basada en competencias?
– Así es. Y ayuda a que entiendan la lógica de gestión de personas basada en competencias. Históricamente, todos nuestros sistemas de recursos humanos estaban basados en descripciones de cargos, que dicen lo que la gente hace. En un modelo de competencias, en vez de enfocarnos en el trabajo, nos enfocamos en la gente que hace el trabajo. Entonces, en un modelo de competencias describimos a la persona que hace el trabajo, no al trabajo en sí. Por ejemplo, podemos tener dos vendedores, que ocupan el mismo cargo, pero trabajan distinto. Uno vende, digamos, veinte al mes; el otro vende cinco. ¿Por qué?… porque trabajan distinto. La diferencia está en las competencias. Entonces, puede ser muy útil conocer esas competencias. Si las conocemos, podemos saber qué hacer. Esto, en ocasiones, es difícil de explicar a los directivos y gerentes, porque están enfocados en la descripción del trabajo y no en la persona que lo ejecuta.

Parte de la complejidad de este tema es que existen distintos enfoques o modelos de competencias. Hablemos de eso, por favor.
– Así es. Hay varios enfoques o modelos de competencias. Pero los más conocidos y utilizados son dos: el conductual, orientado al management, y el funcional, orientado a lo técnico. Ambos son necesarios en una organización, porque siempre existen distintos niveles jerárquicos y diferentes áreas funcionales. Si se mira a la organización en forma vertical, se distinguen grados de responsabilidad y jerarquía, que varían de un nivel a otro. Si se le mira en forma horizontal, se distinguen las diferentes áreas funcionales, cada una de las cuales cumple distintos objetivos. Entonces, un mismo cargo puede incluir una mirada técnica, de conocimientos y habilidades relacionadas con el área funcional específica; y una mirada que incluya, por ejmplo, las habilidades de liderazgo requeridas en esa posición. Ambas miradas pueden y deben convivir. De ese modo, es posible evitar errores clásicos, analizando y decidiendo correctamente, por ejemplo, un ascenso. Muchas veces se promueve a alguien que cuenta con las competencias técnicas para un cargo, pero fracasa porque no cuenta con las competencias de liderago o de gestión que el nuevo cargo requiere. Se trata de hacer dos evaluaciones distintas: una es técnica, la otra es, por así decirlo, de gestión. Tienen un inventario de quién es experto en qué, qué especialización tienen, y crean un súper team con eso. Algunas empresas no saben qué expertos tienen. El problema es que a veces no valoramos a la gente que tenemos.

¿Qué se requiere para implementar correctamente una gestión basada en competencias en una organización?
– Lo primero, aunque parezca básico, es que el equipo de gestión de personas tenga una buena base teórica y práctica, de experiencia. Deben tener claro su rol. De otro modo, va a ser imposible que puedan entrenar al resto de la organización. Una vez me pidieron entrenar a un equipo para implementar un modelo de competencias en Vietnam. Estuve con el departamento de gestión de personas completo. Cuando les pregunté si tenían experiencia levantando descripciones de cargos, sólo dos (de setenta personas) levantaron las manos. Saber hacer descripciones de cargos es una de las tareas más básicas y elementales para una persona que trabaja en nuestra área. Basado en eso, la empresa decidió posponer la implementación del modelo de competencias y partimos por entrenarles en todos los temas básicos de gestión de personas, primero. En segundo término, se debe hacer un trabajo muy alineado con los directivos y gerentes, buscando que ellos entiendan muy bien el qué, el para qué y el cómo: qué se hará, con qué objetivo y cómo. Lo ideal es que lleguen a ser usuarios empoderados del sistema.


Nota ATD Conference 2018, gentileza de ADT TV


¿Recomiendas que las organizaciones se apoyen en consultores para este trabajo?
– Sí, siempre y cuando el equipo de gestión de personas guíe el proceso y entienda lo que están haciendo, por qué lo hacen y cómo usar el modelo de competencias que desarrollen. No pueden depender de los consultores para eso. Me ha ocurrido varias veces que asesoro organizaciones que desarrollaron modelos con el apoyo de consultores externos y no entienden bien qué se hizo ni cómo usarlo en el día a día. Eso no sirve. No pueden ser dependientes de los consultores. Por otro lado, como consultor, creo que hay que formar clientes independientes y no dependientes.

Pensando en las grandes consultoras internacionales, que han desarrollado modelos de gestión por competencias. ¿Todas ofrecen el mismo modelo o la misma mirada sobre este tema?
No, en absoluto. Como conversamos al comienzo de esta entrevista, no existen modelos uniformes ni consensuados en este ámbito. Por ende, cada consultora tiene el suyo y te entrena de acuerdo con lo que ellos creen que son las competencias.

¿Cuánto toma implementar un modelo de gestión por competencias en una organización?
Depende de varios factores, en especial de los recursos destinados: personas, presupuesto disponible y el tiempo que quieren destinar a este proceso. Si se va a requerir tiempo de los líderes, por ejemplo, eso puede alargar el tiempo. Pero, en general, son procesos de mediano plazo: al menos de un par de años. Desde mi mirada, si introduces un modelo de competencias en una organización que nunca lo tuvo, se produce un gran cambio cultural.

Desde tu perspectiva, ¿los aspectos culturales influyen al querer aplicar un modelo de competencias desarrollado en un país en un lugar diferente?.
Creo que sí. En especial cuando estamos en el mundo de las competencias conductuales de gestión. Piensa, por ejemplo, en un perfil de liderazgo. ¿Funciona el mismo modelo?. No; los estudios muestran que los líderes de China son completamente distintos a los de Estados Unidos. En ese ámbito la cultura y el contexto son muy importantes. Lo mismo pasa en una región. En América Latina se habla español en muchos países, pero cada país es muy distinto a otro; cada uno tiene una cultura específica. Eso tiene que ser considerado en la construcción del modelo y es el gran desafío que enfrentan las grandes multinacionales, que preferirían tener sólo un modelo, homogéneo, igual para todos los países en que operan.

¿Te gusta incluir los valores organizacionales en los modelos de gestión por competencias?
Es frecuente verlo y me parece complejo hacerlo. Me preocupan varias cosas. Por un lado, cuando consideramos a las personas para promoverlas, es difícil evaluar este tipo de aspectos: “cuán buenos” son sus valores y su ética comparados con la de la empresa. Por otro lado, me pregunto ¿cuánto cuesta mejorar los valores y la ética de alguien?, ¿es eso entrenable o viene con la persona?. Podemos desarrollar sus competencias, pero no sé si podemos mejorar la ética ni la moral de las personas. En fin, desde mi punto de vista es peligroso mezclar los valores con las competencias.

Finalmente, al implementar modelos de gestión por competencias, ¿en qué subsistemas de gestión de personas lo ves más complejo?
Definitivamente, en compensaciones y beneficios. ¿Por qué?. Porque son temas regulados desde una legislación y eso te da un marco que puede, según el país, complejizar mucho la aplicación de un modelo de gestión de personas basado en competencias. He visto que en varias organizaciones, cuando se trata de compensaciones y beneficios, es más adecuado el enfoque clásico de descripciones de cargos más que el de competencias. Lo bueno es que ambos pueden convivir; no es un tema que no se pueda resolver.

Próximas ediciones hablaremos de lo que dijo Barack Obama y publicaremos reflexiones del presidente de la ATD.