martes, septiembre 22, 2020

Newfield Consulting: La Fuerza de la Transformación

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Por Alicia Pizarro, Socia Fundadora y Directora de Newfield Consulting. Directora de Escuela de Coaching Ontológico de Rafael Echeverría. Publicado en RHM 86.

Desde la ontología del lenguaje, discurso filosófico y empresarial desarrollado por Rafael Echeverría, sostenemos que la confianza es la fórmula emocional base de ese tipo de espacio de trabajo. Utilizando el Modelo OSAR, estructura reflexiva que nos caracteriza, partimos preguntándonos por los resultados, tanto los que esperamos, como los que hemos logrado. Luego hacemos conscientes las acciones que nos conducen a ellos. Hasta aquí vamos bien, sin embargo, nos damos cuenta que es insuficiente, y al querer ir más allá, nos encontramos de frente con dos determinantes ocultos del comportamiento humano: observador y sistema.

Ocultos porque no los vemos espontáneamente. Percibir los resultados nos es más fácil, sobre todo cuando duelen. Encontrar las acciones tras los resultados puede ser sencillo, tenemos un cerebro apto para escudriñar el pasado. Sin embargo nos es difícil detectar el tipo de observador que hemos sido, que «vamos siendo». Dicho distinto: el observador que somos es la forma como hicimos sentido de la situación, sentido desde el que operamos hasta lograr esos resultados. Y aún más complejo es comprender las fuerzas sistémicas que influyeron en lo que hoy vemos, en el presente, como un resultado. Coloquemos la confianza como un resultado deseable. ¿Qué acciones la construyen? ¿Qué acciones la destruyen? Conscientes de que la respuesta es compleja, hemos aislado un conjunto de competencias conversacionales de carácter genérico que nos permiten llegar a ella.

Decimos que las organizaciones en general y las empresas en particular, son una red de conversaciones, en conversaciones con un entorno, cada vez más complejo y desafiante. Predecimos, que la efectividad de esa empresa/organización depende de la calidad de sus redes conversacionales. Dime como conversas y te diré cuáles son tus posibilidades y limitaciones. Las competencias conversacionales de los miembros de un equipo, y de forma central las de su líder, determinan la «salud conversacional» de ese sistema humano.

Algunas de esas competencias conversacionales operan en el nivel de la acción. Sin embargo, su ámbito de influencia más poderoso está en los dos determinantes ocultos de nuestro comportamiento: el observador y el sistema.

Por ejemplo, a partir del aprendizaje de una forma de escuchar cualitativamente diferente, modificamos la forma como los «observadores» que confirman un equipo se conciben entre sí. Al invertir cierto tiempo en comprender en profundidad lo que le pasa a un «otro» con el que tengo un desencuentro, logro mover mis posiciones iniciales,  abro las opciones, nuevas oportunidades surgen, construimos la confianza. A la inversa, dedicar un cierto tiempo en mostrar al otro mis inquietudes, le permiten acercarse a lo que me importa, comprender decisiones que eran inexplicables antes de esa escucha profunda, construimos confianza. Por ejemplo, una decisión unilateral, tomada a la otra orilla del río, en apariencia amenazante e incomprensible, tras una conversación de posibilidades, se conceptualiza de manera diferente. Aparecen alternativas, antes invisibles. Surgen buenas ideas, se genera conectividad, construimos confianza.

Las metáforas nos revelan y nos ocultan. Bien lo saben los poetas. Al decir que la confianza es una taza de porcelana que una vez rota nada la puede reparar, estamos condenando relaciones, equipos, personas, oportunidades de negocio. no es simple, sin embargo preferimos ver la confianza como una masa de arcilla, en la que las manos dedicadas de todos los involucrados pueden trabajar, función de hacerla fuerte, elásticas, consistente con los desafíos a los que se enfrenta el equipo.

Sentada en un avión al lado del gerente general de una empresa con la que iniciábamos un proceso de coaching ontológico, escuché con sorpresa que me decía «estoy muy contento de que ustedes vayan a trabajar con la gente de mi equipo, asó por fin tendré tiempo para hacer mi trabajo» Era fuerte la separación que hacía entre su trabajo y la atención a los problemas de su equipo. Fue fuerte el cambio dado por este líder durante el proceso, al darse cuenta que parte central de su labor gerencial era habilitar las condiciones necesarias para que el equipo lograra sus mejores tasas de desempeño. Parte de su aprendizaje fue incorporar competencias conversacionales constructoras de confianza. Elevar el nivel de cumplimiento colectivo de compromisos, instalar momentos de intercambio de juicios críticos, disminuir rutinas defensivas del callar, enriquecer las instancias conversacionales para abrir territorio a la innovación, fueron algunos de sus logros.

Hoy en día, donde nos preguntamos por las relaciones que sostenemos con el planeta, donde parece derrumbarse todas las confianzas, es más importante que nunca recuperar la fuerza de la transformación a través del aprendizaje. Podemos aprender a desarrollar confianza, como personas y como equipo. Podemos aprender a preservar la confianza conquistada. Es clave si queremos empresas productivas, organizaciones eficientes, y personas que crecen juntas alrededor de una misión común.

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