martes, septiembre 22, 2020

John Sullivan: Directivos son el origen del problema de la rotación

Considerado un líder en el pensamiento de los recursos humanos, se ha especializado en proveer soluciones estratégicas en gestión de RH de alto impacto organizacional.

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El currículum del Dr. John Sullivan no es menor.Es profesor en la Universidad de Stanford, speaker internacional y asesor. Fast Company lo designó el “Michael Jordan de la contratación”, Staffing.org lo llamó “El padre de las métricas de los recursos humanos” y la SHRM lo nombró “Una industria entre los estrategas”. Además, es un prolífico escritor con más de 10 libros editados y 900 artículos que frecuentemente se publican en The Wall Street Journal, Fortune, Business Week, Fast Company, CFO, Inc., New York Times, SmartMoney, HBR y The Financial Times. Ha sido seleccionado entre los “Top 10 principales pensadores” de recursos humanos y ocupó el puesto número 8 entre las 25 personas más influyentes en gestión de talento.

Con motivo de su visita a la última edición de Human Capital Forum en noviembre, accedió amablemente a concedernos una entrevista donde nos contó su visión acerca de cómo están manejando las grandes empresas temas como la retención y rotación de sus empleados con mejor desempeño.

Si sabemos que el sentirse poco valorado es una de las principales razones por las que un empleado decide dejar una empresa – de acuerdo a su experiencia- ¿Cuáles son las principales razones por las que un empleado decide mantenerse en una organización?

– Las razones por las que el promedio de los colaboradores deciden quedarse podrían ser descubiertas usando “encuestas de permanencia”, pero generalmente esas razones incluyen:

1. Disfrutar de lo que hacen (67%)
2. Tener un trabajo que encaja muy bien con los demás aspectos de su vida (67%)
3. Beneficios (60%)
4. Sueldo (59%)

Sin embargo, entre los empleados especializados o con mejores resultados sus razones para mantenerse son diferentes y casi siempre es porque sienten que: “Estoy haciendo el mejor trabajo de mi vida” y “veo que mi trabajo hace la diferencia”.

¿Cuánto puede afectar a una organización el que sus empleados no estén satisfechos en sus trabajos? ¿Por qué es importante que los empleadores detecten el nivel de satisfacción al interior de una organización?

-En realidad hay poca evidencia que demuestre que el nivel de satisfacción de los trabajadores está correlacionado con la rotación de personal. Esto se debe a que hay tantos y variados factores que afectan la satisfacción de un empleado y algunos de ellos pueden estar incluso fuera del trabajo.

Un enfoque superior sería que los directivos se concentren en indagar y luego mejoren aún más las razones específicas por las cuales sus mejores trabajadores se quedan. El siguiente paso es descubrir y luego minimizar los factores negativos que causan que sus mejores trabajadores se vayan. Desafortunadamente, generalizar sobre todos los trabajadores puede provocar la pérdida de los mejor cualificados, quienes deciden si se quedan o se van por diferentes razones. Encuestar a los trabajadores actuales y luego, a través de entrevistas posteriores, a los trabajadores que se marcharon, son las únicas formas de descubrir las “verdaderas” causas que los colaboradores tuvieron para quedarse o irse.

“Nadie deja una compañía… ellos dejan a su jefe!” Esa es la conclusión a la que llegó Gallup. ¿Qué tan conscientes están las empresas?

– Los estudios que realiza Gallup han sido ampliamente difundidas por años. En mi investigación, he encontrado que la mayoría de los gerentes no son conscientes del hecho de que las cosas que hacen o dejan de hacer tienen un alto impacto en la rotación de personal. Además, me parece que los directivos no quieren escuchar que son “ellos” el origen del problema de la rotación. Es por eso que cuando las empresas eligen soluciones de retención, esas soluciones casi nunca incluyen la reparación o mejora de malos administradores. Sólo un puñado de empresas tiene un “programa de identificación de malas gerencias”.

¿Qué están haciendo los directivos para evitar el problema de la rotación de personal?

– Después de muchos años de una economía en crisis, donde la rotación no era un problema, la mayoría de los gerentes se acostumbraron a hacer muy poco en el área de retención. Las mejores empresas tienen un departamento de retención por separado, el que utiliza datos para identificar los factores que causan que los empleados con mejor desempeño se queden y las causas reales por las que se produce la la rotación de empleados clave. Las mejores firmas cuantifican en dólares el impacto extremadamente alto que tiene la rotación con el fi n de llamar la atención de todos. Y luego se utilizan los datos y métricas para identificar qué empleados son propensos a partir y los mejores enfoques o “palancas” para evitar su salida. He encontrado que los enfoques más eficaces incluyen planes de retención personalizados que están diseñados específicamente para satisfacer las necesidades únicas de los individuos de alto valor.

A partir de los enfoques críticos sobre rehumanización del management, ¿Qué aspectos rescata en la transformación de las organizaciones para atraer a los buenos empleados?

– En vez de adivinar sobre qué factores atraen a los buenos empleados, las mejores firmas consultoras utilizan una muestra de prospectos de alta calidad, entre los solicitantes y empleados con el fi n de identificar sus factores de atracción. Los factores que atraen al trabajador promedio varían con la industria y el trabajo, pero en general, el primer factor es la reputación percibida de la empresa. A continuación, vienen los beneficios, lo emocionante que suena el trabajo (basado en la descripción del puesto), si es que ellos parecen cumplir con los requisitos y la ubicación del trabajo. Una vez que se les invita a la entrevista los factores cambian a los que no están en la descripción del puesto. Estos incluyen salarios, seguridad en el empleo, la promoción profesional y un gerente en el que confían. Entre los candidatos mejores cualificados estos se ven atraídos por la oportunidad de hacer una diferencia y hacer el mejor trabajo de su vida. Y… “El mejor trabajo de su vida” incluye características tales como: muy buenos gerentes, una oportunidad para innovar y asumir riesgos, oportunidades para aprender y ser desafiados. También están las opciones en proyectos, horario y lugar de trabajo, excelentes compañeros de trabajo, la oportunidad de tomar decisiones, poner en práctica sus ideas y un diferencial en recompensas basadas en el desempeño.

En relación a su experiencia en EE.UU. versus la cultura latina, ¿Cree usted que hay diferencias a la hora de enfrentar la rotación y la retención de personal?

– Tanto en mi propio trabajo por todo el mundo y en los seis continentes, así como el excelente trabajo en retención llevado a cabo por la organización Gallup, queda demostrado que los factores, tanto en la rotación y en la retención, no varían mucho entre regiones geográficas. Sin embargo, las causas y las soluciones sí varían, sobre todo en las organizaciones de movimientos más rápidos e innovadores, donde quiera que éstas se localicen.

¿Qué conocimientos tiene acerca de nuestro país y sus tendencias en management?

– Mi práctica es hacer una gran cantidad de investigación antes de llegar a cualquier país. Pero, además, siempre me voy con varios días de anticipación para que yo pueda hablar con los directivos y empleados y así poder identifi car sus problemas locales. Me parece que los directivos en Chile y sus enfoques de gestión son muy iluminados, pero las soluciones que se implementan son un poco conservadoras. En pocas palabras, si quieres vencer a las empresas más avanzadas en una economía global, todas las organizaciones, sin importar dónde se encuentran, tiene que poner un mayor énfasis en LISA: learning, innovation, speed, and adaptiveness. La gestión en RH está cambiando rápidamente en todo el mundo y ninguna organización o industria está exento de tener que cumplir con esa tasa de cambio.

Publicado en RHM 83.

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