lunes, septiembre 28, 2020

Identidades laborales en el retail

Nadie duda de la reputación del retail, sin embargo, en RH hay tareas pendientes. Estudios críticos, que rescatan subjetividad laboral, abren espacios para una nueva gestión. PUBLICADO EN RHM 63, NOVIEMBRE 2012.

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Continuación de reportaje: Subjetividad e identidades en el trabajo


Antonio Stecher es psicólogo e investigador de la UDP y su tesis para optar al grado de doctor en la Universidad Autónoma de Barcelona fue: «Perfiles identitarios de trabajadores de grandes empresas del retail en Santiago de Chile: Aportes psicosociales a la comprensión de las identidades laborales». El profesional confiesa que el tema es «desafiante», porque el retail chileno representa un paradigma empresarial de innovación que es visto como modelo a nivel de latinoamérica. Sin embargo, no existen investigaciones que aborden la perspectiva de los trabajadores. Una de las hipótesis del trabajo de Stecher, es que la modernización del retail chileno, se construyó bajo un modelo de negocio que, «apostó por una fuerte reducción del costo laboral y por una alta rotación de la fuerza de trabajo.

Según el experto, estos parámetros han determinado la gestión RH y la focalizan sólo en estrategias de corto plazo. «La realidad en las tiendas es compleja. Hay mucha licencia médica y las presiones por las metas complican a los gestores RH. Es todo un mundo donde hay muchas preguntas sin responder. Veo ausencia de preocupación por lograr un nuevo conocimiento, más allá de la operación y del automatismo y sobre todo, que se haga cargo de la complejidad del fenómeno». Stecher echa de menos una mayor capacidad reflexiva de los procesos de gestión: «los esfuerzos están muy centrados en la reducción de costos, en a obtención de objetivos a corto plazo, con muy poco interés genuino por los trabajadores», sentencia.

“Desde hace años el retail en Chile se ha transformado en uno de los sectores económicos con mayor crecimiento. Esto ha tenido como consecuencia el transformarnos en el segundo país más atractivo para invertir según el Global Retail Development Index 2012 de A. T. Kearney, siendo sólo superado por Brasil en este ranking de 30 economías emergentes,» señala Rubén Sepúlveda, gerente RH de Ripley.

Para el académico de la Universidad de las Américas, y experto en retail chileno, Máximo Bosch, existen al menos tres factores que explican el liderazgo de la industria chilena del reatil a nivel latinoamericano. El primero -según Bosch-, tiene que ver con que Chile abrió sus fronteras antes que sus vecinos. «Esto permitió a los retailers locales aprovisionarse internacionalmente, sobre todo en China, antes que el resto. Esa es una importante ventaja pues no es fácil encontrar los proveedores adecuados, confiables y de buen precio. Los chilenos aprendieron antes». Un segundo aspecto, fue que pudieron financiar sus inversiones en el exterior a tasas más bajas que las que obtenían sus competidores en sus propios países. «Esta es una ventaja por tener un mercado financiero-bursátil más profundo y desarrollado que el resto», puntualiza. El tercer elemento que explica el liderazgo del retail chileno en la región tiene que ver con el conocimiento del cliente. «El público latinoamericano no tenia acceso a la banca, y el conocimiento de los clientes le permite a los retailers desarrollar estrategias de crédito que hacen que la penetración sea un éxito».

La reputación del negocio del retail chileno no es puesto en duda por los analistas especializados en el sector. Pero la notoriedad alcanzada desde el punto de vista del negocio, señala Sepúlveda de Ripley, conlleva esfuerzos permanentes para alcanzar una mayor sofisticación de los procesos de gestión, incluidos los RH. «Por ser intensiva en mano de obra en la estructura de costos -remuneración y gastos asociados a RH-, sin duda es una de las partidas más importantes dentro del total de gastos. Esto obliga a que exista un foco permanente en buscar las eficiencias en los procesos internos, como en sus estructuras organizativas. Poder contar con una organización RH que diseñe y ejecute procesos simples, lo mas estandarizados y automatizados posibles, será una buena clave de éxito junto con mantener un calibre organizacional (tamaño de la organización de acuerdo con su tamaño de negocio) lo más eficiente».

El gerente RH de Ripley no está de acuerdo con la tesis que la mano de obra del reatil chileno es más barata y menos calificada. «Hoy sobre el 70% de los postulantes a los cargos masivos en retail cuenta con una educación media completa, por lo cual, las personas que postulan u ocupan estos cargos masivos, cumplen con la calificación requerida y necesaria, incluso les permite seguir avanzando en una línea de carrera. En cuanto a las remuneraciones, sin duda el mercado, la calificación de la mano de obra, junto con las políticas de cada empresa, determinaran en gran medida los niveles de remuneración».

Stecher reivindica una crítica a la gestión RH en el retail porque cree que es posible otra experiencia que logre un mejor equilibrio entre los interesas de los trabajadores y del negocio, «es posible encontrar un tipo de gestión más razonable». Coloca un ejemplo: «Nos encontramos con algunos supermercados que tienen el procedimiento de registrar los bolsos de los trabajadores a la salida. Hay un sistema de visado que permite que puedan sacar productos suyos, que están usados, pero que se venden en el local. Si no se hace el visado previo, se les quita el producto aunque sea de ellos».

Señala al respecto, que no desconociendo la magnitud de los robos en el retail, el procedimiento empleado es sentido como denigrante para la mayoría de los trabajadores. Lo peor, es que es una señal que promueve la desconfianza. «Si se les planteara el problema de los robos a los trabajadores y se los hiciera parte de la solución, se podrían implementar otros procedimientos, que además de ser más aceptados, promovería otro tipo de valores, distintos a la desconfianza». Agrega que este tipo de prácticas instalan culturas organizacionales, donde predominan las paradojas y lo peor, es que socaban el discurso oficial de la empresa que busca lealtades y confianza. «Es curioso que no se evalúe este tipo de situaciones, creo incluso que es posible que el procedimiento actual promueva más los robos», puntualiza.

Identidades laborales

Las identidades laborales se construyen o resultan de un mix de elementos. Uno de los principales es el perfil de vida (dueña de casa, joven, hombre con experiencia) o la trayectoria. Otro son las condiciones de contrato, que determinan aspectos centrales para construir identidad, como son la seguridad y la estabilidad laboral y por último, Stecher menciona el mundo de las jerarquías y el orden del trabajo. «Informar un cambio de procedimiento en un proceso de venta, a través de un formato electrónico -en la pantalla de un computador en el puesto de venta-, no representa lo mismo para un vendedor con 20 años de experiencia, que para un joven que recién empieza. Para el primero puede ser una simplificación de algo que ya conoce, mientras para el joven, una información de mucha utilidad. Además, el formato digital puede sintonizar mejor con el joven. Lo interesante de un proceso identitario, es que está atravesado por esa complejidad, esa diferenciación es lo que la mirada de la gestión ha renunciado a ver».

Entre las conclusiones más relevantes, destacadas por Stecher, la primera que asoma es la heterogeneidad de perfiles identitarios presentes en los trabajadores de las tiendas. «Más allá de condiciones de trabajo y empleo que, a primera vista y en términos generales, podrían ser consideradas como relativamente similares, los trabajadores del retail constituyen un colectivo heterogéneo en términos del modo en que narran y significan su empleo en las tiendas». Según el experto de la UDP, este hallazgo cuestiona tesis que afirman que bajo condiciones del capitalismo flexible, existiría en latinoamérica una única o principal forma de subjetividad laboral y que esta sería el fiel reflejo del ideal de trabajador emprendedor, competitivo, flexible, polivalente y autoregulado, propio del imaginario laboral post-fordista.

Otra conclusión relevada por el investigador tiene que ver con el modo en que dicha diversidad de tipos de identidad laboral surge en la empresa de retail: «De la confluencia de dos ejes de análisis; por un lado, la particular representación de sí mismo que ha construido un trabajador a lo largo de su biografía personal y laboral (identidad para sí) y, por otro, el modo en que es reconocido y categorizado por la empresa, los clientes y los colegas en el proceso de trabajo en las tiendas (identidad para otro)». La complejidad en este caso aparece por el cruce de la diversidad de trabajadores existentes, por edad, género, formación, responsabilidades familiares, experiencia laboral y por otro, la ubicación o puesto que se le asigna, que define estatus, autonomía, responsabilidad y remuneración. En el cruce de estos ejes, emergen las narrativas y perfiles identitarios diferentes, concluye.

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