domingo, septiembre 27, 2020

Entrevista RHM: El entusiasmo de Echeverría (Parte II)

“El principal motor de transformación histórica de la humanidad”; la educación: “porque es allí donde se están formando las generaciones futuras” y el Estado: “por cuanto en él se definen las reglas para el conjunto de todos los subsistemas”.

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La indagación es el método de Rafael L Echeverría. Se pregunta: ¿Cuáles son las competencias conversacionales de la gente que las realiza? Pero tiene un interés particular por el líder “¿Cómo lidera para generar en su entorno espacios emocionalmente expansivo?” “¿Cómo se aprende a hacerlo bien?” Hay una operatoria que le interesa, que es práctica, pero su foco está en la sistematización o en como una práctica hecha por un líder efectivo cumple patrones que dan cuenta de un diseño. “Si tengo un problema el cómo diseño esa conversación”. Habla de tejer, de articular ideas en conversaciones… “para que el problema se resuelva o disuelva”.

Echeverría es un entusiasta del devenir y la crisis profunda de la humanidad no le asusta, como tampoco dudó en colocar a Nietzsche como protagonista de uno de sus libros porque es quien con más propiedad habla de esa crisis. Quizá hay algo de ese gesto a lo largo de esta entrevista. Habla de la empresa pero no es la protagonista, sino que sin duda Echeverría piensa en el cúmulo de ámbitos que están transformando la vida del hombre. El devenir histórico plantea nuevas interrogantes y la única actitud posible después del asombro, es ser protagonista de esas transformaciones. Echeverría no sólo observa, sino que quiere participar de la transformación del ser humano y su entorno. Por eso su trabajo en Newfield Consulting apunta hacia tres focos. La empresa: “el principal motor de transformación histórica de la humanidad”; la educación: “porque es allí donde se están formando las generaciones futuras” y el Estado: “por cuanto en él se definen las reglas para el conjunto de todos los subsistemas”.

Entre los tres caminos, tiene más camino recorrido en la empresa. “La gran ventaja que tiene trabajar para una empresa, es que su dueño no te pregunta cómo lo hiciste, sólo le interesa que le muestres resultados. No le preocupa la justificación ideológica, filosófica, científica…”. A Echeverría le entusiasma e impresiona ese pragmatismo.

“La empresa tiene una obsesión por el resultado”… ese deseo que no puede apartar de su mente es algo que Echeverría ve como condición para encontrar la solución a la crisis y el camino de la transformación. Es una frase polémica porque por la misma razón, “resultados”, las empresas han metido en problemas a la humanidad (eso lo decimos nosotros). Pero convengamos que Echeverría quiere dar cuenta de otra cosa. “… Si hay una institución que se va inevitablemente a abrir más rápido a esta perspectiva, es la empresa…”. Lo que plantea el filósofo es que la empresa está disponible a recibir cualquier propuesta de transformación si lo que obtiene al final son mejores resultados en su negocio. Echeverría ve la oportunidad de transformar las organizaciones en la apuesta de mejorar resultados, revolucionándola con perspectivas como el couching ontológico.

Relata como un ejemplo el trabajo realizado con la empresa española Mondragón (organización empresarial cooperativa integrada por cooperativas autónomas e independientes que compiten en los mercados internacionales), que es uno de los principales clientes de Newfield Consulting. En el proceso de acercamiento, cuenta que Mondragón les dijo: bonito lo que dicen y mejor si obtienen resultados. La intención de Mondragón era entregarle a Newfield la empresa más complicada de su grupo compuesto por 103 cooperativas y 125 filiales productivas, para que mejorara sus resultados. Luego de seis meses de trabajo se logró mejoras en los indicadores de producción y así ejemplifica Echeverría, el ingreso de su consultora al primer grupo empresarial del país Vasco y el décimo en el ranking de las principales empresas españolas, con presencia en los cinco continentes.

Le preguntamos por el imperativo del corto plazo en el management. Responde con un ejemplo. Un cliente chileno que en el año 2008 y frente a una crisis económica, los llamó para trabajar señalando que era el mejor momento para hacerlo. Esperaban que una vez superada la crisis, la asesoría de Newfield los potenciara en el ciclo de recuperación de la misma. “Eso es fundamental en los liderazgos actuales, aprovechar las coyunturas es clave”. Y también parece decirnos que hay que tener una visión que se imponga a la coyuntura, a la demanda de inmediatez. “Ahora, no siempre encuentras líderes así, porque por lo general en momentos de crisis lo primero que se corta es la capacitación, las asesorías de este tipo. Esa es una visión del líder de la empresa que pensó que había una oportunidad en ese momento de crisis”. Nos relata algo curioso. En su relación con clientes les ofrece invertir en la intervención (él costea sus servicios) y compartir ganancias si la asesoría de Newfield impacta en el negocio. Hasta ahora no le han aceptado la audaz propuesta. Echeverría asegura que hace eso porque sabe que puede producir saltos importantes en el desempeño de los trabajadores y cree que puede ser una buena estrategia para lograr que las empresas aprendan a confiar.

Una duda metodológica que apunta a comprender la esencia de sus asesorías. ¿Hay dispositivos (en la concepción foucaultiana) que provengan de la visión del nuevo paradigma que propone Echeverría? ¿Existen técnicas o metodologías nuevas que funcionan con la lógica de un nuevo management? “Más que hablar de dispositivos, que los ligo a repertorios, protocolos, lo que nosotros entregamos es un observador distinto. Queda instalada una forma de ver las cosas donde lo que destaca son cosas muy distintas a las que antes sobresalían. Más que un dispositivo, que es como un artefacto útil y que los hay también, creamos algo más profundo”. Echeverría plantea que “ese algo” que entregan a sus clientes es la innovación que proviene de esa nueva mirada. Al no estar determinada la innovación desde la aplicación de un dispositivo, la organización encuentra soluciones mejores incluso que las que Newfield pudo recomendar. “Quedan con el motorcito instalado, es mucho más poderoso…”. Ese motorcito o mirada generativa “te permite detectar cosas que antes no veías y tomar acciones que antes no podías”. Aclara que les interesa crear “un nivel autonomía en la empresa”.

Cuando lo interrogamos por las dificultades que existen hoy a propósito de un management hegemónico aún, que es jerárquico, competitivo, autoritario y que no incorpora competencias conversacionales en la gestión, Echeverría prefiere responder con ejemplos. Nos cuenta el caso de la Universidad Empresarial Siglo XXI de Córdova, Argentina. Dónde acaba de recibir un doctorado Honoris Causa a partir del trabajo que realizó en la casa de estudio trasandina. El problema era la tasa de deserción de un ambicioso sistema de educación a distancia. El promedio de deserción de estos sistemas es de 40%. Se aplicó el programa de Newfield al equipo directivo, con los decanos incluidos. Se logró reducir la tasa de deserción al 20%. ¿Y cómo se resolvió el problema? Colocaron un personaje conocido en Newfield: un coach. Este personaje cuando ve que un alumno tiene algún tipo de problema que impacte en sus estudios, lo llama y le pregunta qué pasa y lo ayuda, lo acompaña y luego lo deja cuando ha solucionado su problema y retoma el estudio. “Hoy día a nivel de universidades que imparten educación a distancia el modelo de la universidad Siglo XXI se está imitando, la misma gente que formamos están replicando el modelo en otros países”.

Le preguntamos por la revalorización que hay en el management del concepto de autonomía. Parte instalando “una idea importante”. No es propia. Se trata del trabajo del académico estadounidense Donald Schön del MIT. (Schön falleció en 1997, sin embargo desarrolló una influyente teoría sobre aprendizaje profesional reflexivo). En específico, del concepto: “practicante reflexivo”… “la persona que sabe que cada cierto tiempo es fundamental hacer un pare, detener, evaluar, identificar qué no funciona..”. Echeverría cree que la autonomía no se puede alcanzar si no se entegan herramientas de evaluación, de mejoramiento y diseño. Esto aplicado a nivel individual como de grupo. Una polémica interesante. “Maturana decía que la planificación no sirve, que nunca se cumple. Yo digo que si no la haces te vas al tacho de la basura. Eso no quiere decir que el entorno siempre te sorprende y tienes que estarla cambiando (la planificación), pero no puedes dejar de planificar: proyectando futuro y evaluando pasado. La autonomía es la capacidad de hacer eso, no es una condición sino un empoderamiento para poder evaluar pasado y diseñar futuro. Ese es el ser autónomo que está abriendo espacios nuevos”. “Creo que autonomía y capacidad reflexiva sobre la propia práctica individual y colectiva es fundamental. Es una de las grandes cosas que aporta el movimiento de calidad que te entrega dispositivos exactamente para hacer eso. Los círculos de calidad son exactamente eso, por eso su impacto. Capacidad de acción reflexiva, capacidad de observar tu propia práctica y siempre qué puedo hacer para hacerlo mejor. Esa es la pregunta que debe hacerse el directivo hoy: qué debo hacer hoy distinto a lo que hice ayer para elevar el nivel de productividad… cuál es el nuevo desafío, dónde está el límite, el obstáculo y qué puedo hacer para enfrentarlo… Schön con el practicante reflexivo es esencial, pero hay que acompañar todo con un nivel de humildad muy grande…”, finaliza Rafael Echeverría.

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