martes, septiembre 22, 2020

“El CAMBIO CULTURAL en las empresas requiere una transformación personal en sus líderes”

Archivo. La especialista anglosajona, en conversación con RH Management, explicó que la cultura organizacional de la empresa no es algo que esté en el aire, sino que depende de cada uno de los ejecutivos de la compañía. “Si ellos no están dispuestos a cambiar su propia personalidad, será imposible que el cambio se transmita al resto de la organización”.

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La especialista anglosajona, en conversación con RH Management, explicó que la cultura organizacional de la empresa no es algo que esté en el aire, sino que depende de cada uno de los ejecutivos de la compañía. “Si ellos no están dispuestos a cambiar su propia personalidad, será imposible que el cambio se transmita al resto de la organización”.

El fracaso de Enron y el estallido del transbordador Challenger estaban en los genes de las mismas empresas o, dicho de otra forma, su cultura organizacional fue la causante de esos desastres. Detrás de esas caídas estrepitosas había ejecutivos que se negaron a cambiar su comportamiento y fueron un mal ejemplo para sus subordinados a los cuales les impidieron el debate interno que los hubiera salvado. Así de categórica es la experta de cambio organizacional Carolyn Taylor, respecto de la importancia del cambio de la cultura organizacional de las empresas y de cómo sus ejecutivos son los principales responsables de efectuar esas transformaciones, partiendo por ellos mismos.

Carolyn Taylor, directora Axialent Reino Unido, consultora internacional que alberga a figuras como Peter Senge y maneja clientes de la talla de Coca Cola, Unilever, Shell, Microsoft, Ford, Cisco System, entre otros, profundizó sus ideas en una entrevista exclusiva concedida a RH Management.

A nivel general, Taylor asegura que las empresas deben tener claro al momento de implementar sus estrategias de negocios, la relación entre lo que necesitan y lo que quieren llegar a ser en el futuro. Pero para eso, “los ejecutivos tienen que estar dispuestos a dar el ejemplo sobre el comportamiento organizacional que esperan de los demás y reconocer que seguramente tendrán que cambiar su propia conducta. Por lo tanto, las empresas necesitan líderes que estén preparados, apasionados y dispuestos a cambiar incluso desde el punto de vista personal”, aseguró la experta.

Dentro de ese aspecto, Taylor manifestó que el que los ejecutivos estén dispuestos a cambiar a nivel personal, “es lo más importante si se quiere cambiar la cultura de una empresa. Hay que estar preparado para recompensar a la gente cuyo comportamiento sea correcto y sacar a los que no tengan una conducta adecuada para la compañía”. La especialista aclara que las empresas que han fracasado en lograr el cambio organizacional “se debe a que tenían un enfoque muy superficial. Pensaron que podía haber mucha comunicación, conferencias, hablar de los valores de la empresa, pero no estaban preparados para hacer el trabajo más difícil que es a nivel personal, poner el espejo delante de los ejecutivos, darse cuenta quiénes funcionan mal y tener la humildad suficiente para reconocer que tiene que cambiar”. El cambio de cultura de una compañía también hará reaccionar a la competencia, la que también intentará reorganizarse, “pero eso también le tomará tiempo, porque no se trata de adaptar una nueva tecnología o un nuevo producto”, dice la experta.

Taylor ofrece dos ejemplos de fracasos estrepitosos debido a la cultura organizacional de la institución y que iba en directa relación con el comportamiento de sus ejecutivos. Uno fue la caída de Enron, “donde existía una cultura individualista extrema y falta de ética en un largo período de tiempo. El otro caso fue el estallido del transbordador Challenger. La cultura institucional de la Nasa impidió que hubiera una discusión interna sobre los problemas que tenía la nave, pese a que se sabía con antelación. Esa fue la causa de la explosión de la nave”.

Con mentalidad de empresa global

El cambio de cultura dentro de las compañías está directamente relacionada con el éxito de la globalización de las empresas en el exterior y el desafío de adaptarse a una cultura local.

En ese sentido, la experta explica que las empresas que deseen insertarse en el exterior deben cambiar su enfoque donde el producto es el centro a uno donde “la empresa está dispuesta a escuchar, aprender de la cultura en que está inserta y luego responder a ese desafío. Pero aquello es un tipo de cultura (empresarial) muy distinta, mucho más abierta, mucho más dispuesta a escuchar y ser humildes para darse cuenta que las cosas cambian todo el tiempo”, indicó Taylor.

Chile todavía está lejos de esa tendencia, como lo demuestra el hecho de que sólo existen inversiones aisladas en Perú (Casa & Ideas), Colombia (Falabella) y Argentina (Jumbo). Al hacerle ver a Taylor que no existe una compañía chilena global, la experta reflexiona: “una forma de responder eso es preguntándose cuántas empresas chilenas son globales, cuántas han salido de las fronteras, que no están compitiendo por tener la oficina central en Chile. ¿Ninguna? Bueno eso significaría que Chile todavía está en una cultura más aislada, menos abierta hacia los otros. En contraste, muchas organizaciones están tratando de ser más globales y de tener gente que trabaje cooperativamente más allá de las fronteras y luchan por eso, porque la tendencia de la gente es encerrarse en su mundo”.

China e India, sin embargo, son países que a pesar de que todavía predomina una mentalidad de trabajar en forma aislada, se están atreviendo a pensar de manera global, “especialmente en China donde existe una nueva manera de pensar, la voluntad de entender las distintas culturas en el mundo y operar de distinta manera de acuerdo a la cultura para ser exitosos. En India, lo que les ha permitido acomodarse y ser exitosos es proveer servicios externalizados (outsourcing) y ofrecer condiciones ventajosas para la inversión extranjera (offshoring) para otras organizaciones en el mundo.

India ofrece mano de obra barata, pero también siente que tiene derecho a crear sus propias empresas y tener espíritu emprendedor”. Sin embargo, al hablar de “empresa global, la experta asegura que no hay un solo estilo. Algunas compañías multinacionales se ven a sí mismas como una sola empresa global (…), mientras que otras multinacionales operan de manera diferente según el país en que estén establecidas y buscan asimilarse a la cultura local en vez de imponer una sola cultura global en la organización”, dice Taylor.

Esa es la principal diferencia entre las empresas globales de Estados Unidos y Europa. La especialista explica que mientras las compañías norteamericanas tienden a decir que lo que se hace en Estados Unidos es lo que se hace alrededor del mundo, los europeos tienden a ser más abiertos a la influencia local.

¿Cuál será el estilo de las futuras empresas chilenas globales? -Eso está por verse.


ENTREVISTA PUBLICADA EN RHM 6, NOVIEMBRE 2006.

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