viernes, septiembre 25, 2020

Donde la ética interpela al mercado

Aguas turbulentas enfrentan los MBA del mundo, unos lo atribuyen a su responsabilidad en la crisis financiera, mientras otros, aseguran que es un problema del modelo de negocio en la empresa . ¿Cómo impacta la formación de ejecutivos de estas escuelas en los modelos de gestión de personas? Aquí algunas reflexiones. PUBLICADO EN RHM 59, JULIO 2012.

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En la actualidad, las grandes escuelas de negocios del mundo están evaluando sus mallas curriculares. El objetivo no es incorporar ramos sobre la resolución de crisis o similares, sino aumentar la formación ética que reciben sus alumnos. Después de todo, hay críticos que los acusan de haber formado a ejecutivos sin escrúpulos, quienes serían “los culpables” de provocar las crisis económicas que el mundo vive en estos días.

Según el Graduate Management Admission Council, el número de aspirantes a cursar los populares “MBA” han caído durante el año 2011, disminución que ha afectado a la mayoría de los programas de formación ejecutiva más reconocidos del globo. Si bien gran parte de esta caída se puede atribuir a la crisis económica, se puede pensar que estas escuelas de negocios están sufriendo el “castigo” de la opinión pública. Después de todo, la crisis “subprime” o los casos anteriores de Enron y WorldCom, fueron protagonizadas por ejecutivos formados en algunas de estas instituciones.

Las principales universidades del mundo, y en especial de EE.UU., ya han tomado cartas en el asunto, despidiendo a los decanos de estos centros, aunque no han podido evitar el gran impacto negativo que ha golpeado su prestigio, tradicionalmente uno de sus mayores activos. Concordando con lo anterior, John Hasnas, profesor de ética y leyes en la McDonough School of Business de la Universidad Georgetown, sostiene que “en muchas escuelas de negocios, ética es un curso desechable, una forma improvisada de manejar los reclamos surgidos tras la crisis. Sin embargo, varias escuelas ya están reaccionando de manera más consciente”, indica.

En este sentido, otros críticos ven un cambio en los énfasis propuestos en las mallas curriculares. Por ejemplo, François Collin, director ejecutivo de CEMS, acota que “la crisis de 2008 ha sido el catalizador de un cambio de la educación que se apoya sobre un cierto número de críticas y tomas de conciencia. Las escuelas de negocios han iniciado una revisión fundamental de sus enseñanzas y de sus misiones y hoy viven una de las mutaciones más importantes de su historia”.

Escuela de negocio chilenas

Fernando Larraín, es académico de la escuela de negocios de la U. Adolfo Ibáñez y dicta el curso gobierno, empresa y poder, afi rma que en conversaciones sostenidas con directores de escuela de negocio europeas y norteamericanas, uno puede colegir que la realidad chilena es distinta, sobre todo, si se piensa en lo que está ocurriendo con el “re-pensar” los MBA. Agrega que en la gran mayoría de esas escuelas, efectivamente hay una gran interrogante respecto a su vigencia y eso se hace más fuerte después de la crisis financiera. “Eso en Chile no ha permeado tan así, cuando se miran las tasas de matrícula no han caído y tampoco hay un gran cuestionamiento respecto al valor agregado de los MBA, desde el punto de vista de headhunting y empresas tampoco, o sea, siguen siendo importantes en el mercado chileno”.

Álvaro Pezoa es el profesor titular de la cátedra de ética y responsabilidad empresarial de ESE de la U. de Los Andes. El experto reconoce una deuda de las escuelas, donde el tema fue incorporado de manera superficial. “Es un tema secundario aún, emergente, pero todavía insuficiente. Cuando hay un desbalance en el currículo y prima lo técnico, queda desnudo del sentido de la finalidad, la dimensión ética del accionar de ejecutivos”. Sin embargo, Pezoa trata de hacer un análisis más justo. “En una sociedad, donde ni las familias, ni los colegios, están logrando validar una visión ética y las empresas están en su lógica exclusiva de búsqueda de rentabilidad; los ejecutivos vienen a los MBA a buscar solamente herramientas para ser más competitivos”. Aquí radica la relevancia de lo que pueden hacer, “redoblando los esfuerzos por entregar una formación integral, técnica y moral”, finaliza el experto.

El MBA de la U. Católica lleva 20 años funcionando. Para su director, Hernán Palacios, los problemas éticos surgidos en el mundo de los negocios no son tan relevantes a la hora de llevar adelante cambios en este tipo de programas. De hecho, Palacios acaba de culminar un proceso de modificación de la malla curricular que si se aprueba, podría comenzar en marzo del 2013. “Los cambios curriculares están cambiando por la demanda y las nuevas exigencias. Demandas de los alumnos, que en temas como emprendimiento, hoy nos requieren nuevos enfoques y contenidos. Por el lado de las compañías, la globalización genera exigencias nuevas que debemos hacernos cargo”. Sin embargo, Palacios asegura que esto no implica un relajo del tema ético en la formación, por el contrario, es un tema transversal. “Somos muy estrictos con los códigos de honor”, puntualiza. Por otra parte, Larraín opina que los medios de comunicación han puesto artificialmente el tema de las reformas curriculares de los MBA en el extranjero. “Se dice que ha habido un cambio estructural, pero cuando se mira la malla, se demuestra que no ha sido tal. La única forma de meter un curso de ética, es sacando otro de finanzas, MKT u operaciones”. Para Larraín, existe una razón de fondo que explica mejor las aguas turbulentas para los MBA. “Las empresas comprenden que no solamente tienen que maximizar el valor del accionista, sino también el de los stakeholders. Hay que preocuparse de temas como los intereses, Freirina o Celco, porque son problemas que surgen de la misma empresa”. Indica que ese es el gran desafío para los MBA, y agrega que, hay que repensar ciertos modelos de negocio y revisar el rol de los gobiernos corporativos.

No a ejecutivos inescrupulosos

Karina Awad, VP RH Walmart Chile, reconoce que es difícil asegurar el no ingreso de ejecutivos inescrupulosos a las compañías. En Walmart el primer esfuerzo está en el proceso de selección, donde se consideran preguntas que establecen ciertos patrones relativos a los límites éticos, pero reconoce que esto puede ser burlado. Por eso, lo más significativo, es contar con una “cultura ética” organizacional, que manifieste intolerancia a violaciones éticas y le otorgue la máxima seriedad al tema. “Al existir una cultura sólida establecida en estas materias, serán los mismos compañeros de trabajo los que transmitan como la compañía opera y tendrán los espacios para denunciar desalineamientos en este tema, este es el mejor mecanismo de prevención y mantención de un ambiente ético sólido”. En el banco BCI, “la capacitación en ética” se encuentra incorporada desde 2006, en el programa de inducción corporativa, que se imparte a los recién ingresados al banco. Pablo Jullián, gerente corporativo gestión de personas BCI, señala que en este tema es central en su compañía, lo que los llevó a lanzar la campaña: «¿Qué Hago?», que busca, “acercar a todos los colaboradores de BCI a los contenidos éticos que rigen el actuar de la organización, y aumentar el grado de conocimiento y número de consultas que involucren aspectos éticos”. La campaña se suma a las reuniones cuatrimestrales del comité de ética y busca crear nuevos canales de comunicación interna, para que los trabajadores pregunten sobre posibles dilemas éticos que enfrenten.

Oscar Pontillo, gerente RH Coopeuch, afirma que en su compañía cuentan con “un exigente proceso de evaluación”, que mide “en profundidad las competencias corporativas, donde la credibilidad y transparencia son claves”. El foco es una entrevista por competencias, que permite plantear al postulante la evaluación de situaciones que derivan en buenas o malas prácticas. Sin embargo, no es suficiente. “Estamos evaluando incorporar en nuestro proceso de selección un instrumento que nos permitirá medir el comportamiento ético, es decir, medir el perfil de honestidad de cada candidato que ingresa a la cooperativa”.

Viviana Zambrano, gerente RH Coca Cola, asegura que tienen un proceso de selección muy acucioso y también trabajan bajo un modelo por competencias, que “pone en juego los valores de los postulantes”. La integridad, según la ejecutiva, es un valor fundamental para la compañía, por eso es tan importante el “código de conducta empresarial”, que define “las responsabilidades del asociado con la compañía, clientes, proveedores, consumidores y gobiernos”. Asimismo, se encuentran implementando un modelo de prevención de delitos, en conformidad a la ley de responsabilidad penal de las personas jurídicas.

Para Juan Carlos Hayes, gerente de asuntos corporativos Caja Compensación Los Héroes, es “imperdonable no aprovechar” el reclutamiento y la selección, para conocer ante que persona estamos. Siempre será relevante indagar en el cómo las personas piensan en situaciones que el ejecutivo denomina, “áreas grises”. En Los Héroes realizan talleres grupales donde se ejercita el discernimiento ético antes situaciones límite. “Pero esto no es suficiente, este tema debe envolver hoy a las organizaciones, desde la manera como se redactan los contratos, los códigos de conducta y ética profesional o los reglamentos internos, hasta las señales que da el directorio y la gerencia general, de cuáles son los temas que importan dentro de la organización”.

Rodrigo Rojas, gerente de felicidad Beme, coincide en el tema del reclutamiento, agregando en que un énfasis de ellos, es el conocimiento de los valores y la forma de ver la vida de los candidatos. A las entrevistas normales del proceso, se agregan las de potenciales compañeros de trabajo e incluso de clientes. “Nos aseguramos que muchas miradas conozcan a quienes ingresan a Beme, de tal forma de reafirmar que nuestros valores corporativos se potenciaran con el nuevo compañero”. Rojas plantea que el tema se despliega de manera transversal y que se inicia con el liderazgo de su gerenta general, que es la primera que enfatiza en el qué y el cómo deben actuar los trabajadores.

Las sanciones

WALMART: Cuentan con departamento de ética y cumplimiento, que administra un canal anónimo de denuncias y consultas. Este espacio es público, se garantiza la confi dencialidad y el anonimato y, permite que tanto trabadores como personas externas a la compañía, realicen denuncias referentes a posibles violaciones al código de ética de la empresa.

CAJA COMPENSACIÓN LOS HÉROES: Tienen un área de contraloría que realiza permanentes revisiones de procedimientos y prácticas. A través de una línea de contacto directa con socios y clientes, además de una modalidad de estudios de cliente incógnito, recogen información relativa a supuestas faltas de sus trabajadores.

COCA-COLA: Cuentan con un oficial de ética, al que cualquier trabajador puede recurrir, denunciando eventuales faltas. El código de conducta está incorporado en los contratos de trabajo y en reglamento interno. Existe un modelo de prevención de delitos, que establece procedimientos de denuncias, investigación, y sanciones.

BEME: Cuando se detecta que un colaborador de Beme pudo haber transgredido el código de ética, se activa un comité que revisa los antecedentes y promueve una nueva auditoría.

BCI: Se hacen controles internos constantes. Jefaturas se contactan con clientes y se hace un seguimiento a los reclamos. Se efectúan amonestaciones, retiro de atribuciones, y si lo amerita, incluso el despido de la empresa.


PUBLICADO EN RHM 59, JULIO 2012.

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