sábado, septiembre 26, 2020

Cuatro pilares en la gestión del talento

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Desde fines de los años 90 se viene hablando de la Guerra del Talento (Michaels E., 1997), este concepto supone un desequilibrio entre la oferta y demanda de profesionales, dando cuenta de la competencia que enfrentan las empresas por capturar, retener y desarrollar a los talentos y altos potenciales.

Sin embargo, esta dinámica ocurre en un contexto organizacional que exige el alineamiento estratégico con los objetivos del negocio y, en paralelo, consistencia con cuatro procesos internos de recursos humanos: gestión del desempeño, indicadores del potencial, sistema de seguimiento de la motivación e identificación de cargos críticos.

Respecto de los procesos internos de recursos humanos, la gestión del talento requiere de un sistema de evaluación del desempeño y rendimiento alineado al negocio. Estos sistemas deben ser capaces de medir qué resultados genera la persona y cómo los alcanza, es decir: metas y competencias. Con lo anterior, los sistemas de medición del rendimiento permitirán comparar a lo largo del tipo (y en distintas geografías) el rendimiento de distintas personas e identificar aquellos resultados y comportamientos sobresalientes.

Segundo, contar con indicadores del potencial. Estos, corresponden a un conjunto de variables que predicen el comportamiento futuro de las personas. Es decir, habilidades y actitudes que permitirán que la persona tenga un alto desempeño y resultado en un puesto, función, negocio más complejo o en un país distinto. A diferencia de las competencias, donde se utilizan los comportamientos pasados para predecir el éxito futuro (Mc Celland), los indicadores del potencial mezclan habilidades y actitudes que son requeridos para que la persona tenga un alto rendimiento futuro. Por ejemplo, capacidad de aprendizaje, capacidad de armar y desarrollar redes de trabajo, adaptación, positividad, entre otros.

En tercer lugar, motivación y aspiraciones. Entendida como la energía dinámica de una persona que le moviliza hacia alguna dirección. Para la gestión del talento, la motivación debe ser traducida en qué “aspiraciones” tienen las personas, esto es, a dónde se proyectan o dónde quieren llegar, en cinco o siete años más. En la medida que esta aspiración es compatible con los desafíos estratégicos de la empresa, ese “talento o alto potencial” tendrá un recorrido que hacer en conjunto con la empresa. Como empresa, ¿podemos generar un ambiente de trabajo que desafíe y movilice estas aspiraciones?, ¿a través de quién (o quiénes) la empresa comprende las aspiraciones de sus trabajadores?. Asimismo, comprender que las aspiraciones, expectativas laborales y significado del trabajo van cambiando a lo largo de la vida. Las aspiraciones de un joven de 25 años son diferentes a las de un trabajador casado con hijos de los 35 años o de una persona de 60 años con los hijos saliendo de la universidad.

El cuarto pilar sobre el cual debe implementarse la gestión del talento, dice relación con los cargos críticos. Estos, se entienden como el conjunto de puestos de alta especialización, profundo know how y vinculación al core business del negocio. Tradicionalmente, la gestión del talento es más de tipo “espontánea” en orden a identificar los talentos donde estén y sin dar mucha intencionalidad o direccionalidad al desarrollo de los mismos. Cuando se analiza gestión del talento basado en cargos críticos, se propende a posicionar a cada talento y alto potencial en los cargos críticos de la empresa. Surgen preguntas del tipo: ¿cuántos cargos críticos están cubiertos con talentos?, ¿cuántos de los sucesores de cargos críticos son alto potencial?, ¿Cuántos cargos críticos son ocupados por especialistas que no están en el cuadro de talento o potencial?

Para finalizar, se hace necesario analizar el grado de consistencia y coherencia que deben tener los distintos procesos de recursos humanos para responder tanto a la gestión del talento, como al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio.

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