viernes, septiembre 18, 2020

Anticipación, clave en el liderazgo de estos tiempos

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Por Alicia Pizarro, Socia Fundadora y Directora de Newfield Consulting. Directora de Escuela de Coaching Ontológico de Rafael Echeverría. Publicado en RHM 89.

El día de su partida, mientras recogía sus cosas en la clásica caja de los despedidos, me preguntaba,¿Cuántos años de aprendizaje se van con él? ¿Cuántos sueños compartidos se pierden? ¿Cuánta energía de cambio ya no estará disponible para este equipo?

Miro en el tiempo hacia atrás, y veo el camino entrelazado de equivocaciones que condujo a este momento. Y ya nada se puede hacer. La irreversibilidad se planta frente a mí toda su fuerza. Solo queda aprender (“another ….. learning oportunity” diría un amigo) Toca entonces, pasar por el rato amargo de sacar las cuentas de la pérdida, y volver a correr.

¿Cómo no me di cuenta antes? ¿Cómo no NOS dimos cuenta antes? No escuchamos las señales del desastre que venía. Cuando esto ocurre vemos un vacío en nuestras competencias, no estuvo presente una capacidad clave en el líder de este milenio: la anticipación.

¡Anticipar! percibir problemas que vienen antes de que las señales sean visibles para todos. Ser capaz de anunciarlos antes de que ocurran. Desactivar las bombas antes de que estallen. Prever para proveer, antes de necesitar. Disolver potenciales conflictos como la mejor forma de negociar. Escuchar en profundidad las inquietudes, para anticipar comportamientos, es la mejor forma de gerenciar.

¿Basta con ser capaz de anticipar? No. Es necesario además, haber conquistado la confianza de la gente involucrada, para ser escuchado de manera que algo distinto pase. De lo contrario, repetimos la desesperación de Casandra, profetisa amada y castigada por Apolo con el don de anunciar el futuro sin que nadie creyera en sus profecías. Es la difícil y básica tarea de escuchar y ser escuchado.

Cuando un equipo o un líder, no escuchan las señales del desastre que viene, porque no saben cómo hacerlo, ocurre en el sistema una sordera generalizada, en la que, nadie hace algo por detener la avalancha de equivocaciones. Construyen entre todos una cadena de juicios, generando una narrativa que suena así: “alguien debe estar haciéndose cargo”, “solo soy un enlace, no es mi trabajo”, “tengo demasiados temas encima”, “no hay nada que hacer”. Se instala entonces, una nata inhabilitante que anula la acción. El problema crece, nadie resuelve, hasta que revienta la ola y alguien sale despedido. La máquina moledora está en marcha.

Escuchar y ser escuchado, poderosas claves del liderazgo que quisiéramos tener, sin embargo no aparecen de manera espontánea. Tenemos que aprenderlas, con voluntad y ganas. Ellas forman parte de las “competencias conversacionales” que, derivadas de la Ontología del Lenguaje, nos permiten acceder a la información presente en dinámicas conversacionales que generalmente pasamos por alto. Hay un inmenso territorio de crecimiento en esta materia. Podemos aprender a escuchar los nudos conversacionales que la vuelta de los días generan los problemas, que al final derivan en las pérdidas.

Como líderes, como gente a cargo de gente, nos enfrentamos a este vacío de aprendizaje, que nos hace cometer errores. Evitables si supiéramos cómo. Frente a esto, el reto es elevar los niveles de estas competencias especiales, que son las competencias conversacionales, tanto en los líderes como en las personas que conforman los equipos. Se trata de generar jefes capaces de percibir en la dinámica de las conversaciones de su equipo, el germen de los problemas. Jefes que escuchan las narrativas y ven en ellas el futuro. Jefes que logran generar las emocionalidades necesarias para que entre todos carguemos el compromiso de las metas. Jefes que saben sembrar nuevos discursos, con otros juicios, otras narrativas, que abran oportunidades para que todos transiten el camino que va desde las inquietudes hasta los resultados.

Estos tiempos exigen un nuevo tipo de liderazgo, capaz de crear equipos conscientes de esa responsabilidad colectiva. La excelencia no es un trabajo solitario. Los estándares de funcionamiento que conducen al resultado que soñamos, los sostenemos entre todos. Y hace falta una fórmula emocional particular que sea plataforma para las acciones que, al final, nos permiten lograr esos resultados. Los ingredientes de esa fórmula son variados y no tan fáciles de conseguir, es una mezcla de: pertenencia, sentido del peligro de fallar, capacidad de juego y de riesgo, disposición a invertir esfuerzo y capacidad de celebrar al final, frente a un logro que satisface profundamente, porque ha sido un logro de todos.

“Bienvenidos a esta casa” escuchaba con sorpresa al llegar a las diferentes empresas del Grupo Mondragón, con las que trabajamos durante años desde Newfield Consulting, en Euskadi, España. ¿Casa? Interesante. Allá era común la imagen de la empresa como casa. Con un sentido inédito de pertenencia. Conscientes de la necesidad de cuidar entre todos. Con una narrativa de base con juicios como “si no cuido, nos afectamos todos” “mi trabajo aporta a sostener la casa”. Creo que hay algo que aprender allí.

Hoy, estamos reinventando el sentido del liderazgo y el significado del hacer en equipos. No tenemos alternativa. Es imperativo hacer algo distinto y aprender, si queremos tener empresas efectivas, humanidad y planeta para el futuro.

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